Fungsi Penilaian Prestasi Manajemen SDM

Dalam rangka pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, organisasi disusun dalam unit-unit kerja yang lebih kecil, dengan pembagian kerja, sistem kerja dan mekanisme kerja yang jelas. Setiap orang dalam satu unit kerja mempunyai sasaran dan uraian tugas tertentu, sebagai bagian dari sasaran unit kerja dimaksud. 

 

Jadi kinerja perusahaan adalah agregasi atau akumulasi kinerja semua unit organisasi, yang sama dengan penjumlahan kinerja semua orang atau individu yang bekerja di perusahaan tersebut. Kinerja individu, kenierja kelompok dan kinerja organisasi (perusahaan), dipengaruhi oleh banyak faktor intern dan ekstern organisasi (Simanjuntak, 2005 : 1-3).

Kata kinerja, atau performansi (job performance) lazim dipergunakan sebagai padanan dari prestasi kerja atau hasil kerja. Sedangkan kata “penilaian prestasi atau evaluasi kinerja” merupakan terjemahan dari bahasa Inggris “ Performance Appraisal”.

Pengertian kinerja

Bernardin dan Russel (1993) memberikan definisi tentang prestasi kerja (job performance) sebagai catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu (dalam Gomes, 2003 : 135).

Prestasi kerja, kinerja atau job performance oleh Maier (1965) diberi batasan sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan; dan oleh Lawler dan Porter (1967), diberi batasan sebagai “successful role achievement” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (dalam As’ad, 1987 : 46).

Dari batasan-batasan atau definisi di atas, jelaslah bahwa yang dimaksud dengan job performance, atau kinerja, atau prestasi kerja adalah hasil yang dicapai oleh seorang karyawan/pegawai menurut  ukuran yang berlaku, untuk pekerjaan tertentu, selama kurun waktu tertentu.

Pengertian penilaian atau evaluasi kinerja

Menurut Handoko (2001 : 135), penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.

Menurut Simanjuntak (2005 : 103), evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian pelaksanaan tugas (performance)  seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang telah ditetapkan lebih dahulu.

Kinerja berdasarkan kesepakatan kerja

Dalam menjalankan suatu pekerjaan atau tugas, para karyawan sejak awal telah menyepakati atau  setidaknya sudah tahu, apa persyaratan, keterampilan, dan sasaran yang akan dicapainya. Inilah esensi daripada manajemen kinerja. Jadi, sejak awal sudah ada suatu kesepakatan kerja. Berdasarkan itu, pengawasan dan atau monitoring dijalankan pimpinan, dan kemudian hasil kerjanya dikaji (Armstrong, 1994 : 13). Evaluasi kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja.

 (Menurut Armstrong, 1994 : 14) 

Bandingkan dengan unsur-unsur fundamental dari proses penilaian - penilaian MBO (Management by Obyektive) khususnya – sebagai  berikut ini :

(Menurut Tulus, 1992 : 132)

Faktor yang mempengaruhi prestasi kerja

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001:82) faktor- faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:

1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.

Menurut David C. Mc Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001:68), berpendapat bahwa “Ada hubungan  yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.

Menurut Robbins (1996 ), kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = ƒ (A x M x O). Dengan demikian, kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan.

Tujuan atau kepentingan penilaian prestasi kerja

Menurut Tulus (1992 : 126-127) tujuan atau kepentingan penilain prestasi kerja  dapat dilihat dari sudut karyawan dan perusahaan,  sbb :

1. Dari sudut karyawan, penilaian prestasi akan memberitahukan kepadanya bagaimana ia telah melakukan pekerjaannya. Apa tindak selanjutnya agar bisa lebih berprestasi di masa mendatang ?
2. Dari sudut pandang perusahaan, evaluasi tersebut mempunyai maksud, antara lain :

• Untuk memperoleh dasar pengambilan keputusan promosi, transfer, demosi atau penurunan pangkat, dan PHK
• Untuk mengalokasikan imbalan-imbalan bagi para karyawan
• Untuk meyakinkan umpan balik bagi perorangan yang dapat menunjang pengembangan diri dan karirnya dan dengan demikian menjamin efektivitas perusahaan

Menurut Handoko ( 2001:135-137), tujuan penilaian prestasi kerja adalah   .............

1. Untuk perbaikan prestasi kerja
2. Untuk penyesuaian kompensasi
3. Untuk keputusan penempatan
4. Untuk kebutuhan latihan dan pengembangan
5. Untuk perencanaan dan pengembangan karir
6. Akan mencerminkan proses staffing
7. Akan mencerminkan keakuratan/ketidakakuratan informasional
8. Akan mencerminkan desain pekerjaan
9. Untuk memberi peluang kerja yang adil
10. Untuk merespon tantangan eksternal

Sedangkan menurut Gomes (2003: 135-136), ada 2 tujuan :

1. Untuk mereward peformansi sebelumnya (to reward past performance), dan
2. Untuk memotivasi perbaikan performansi pada waktu yang akan datang (to motivate future performance improvement)

Penilaian yang akurat

Menurut Handoko (2001 : 138-139) penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran akurat mengenai prestasi kerja karyawan. Untuk mencapai tujuan ini, maka …….

1. Sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job related)
2. Sistem penilaian harus praktis, artinya mudah dipahami penilai dan karyawan
3. Sistem penilaian harus mempunyai standar (performance standars) dan  menggunakan berbagai ukuran yang dapat diandalkan
4. Sistem penilaian harus bersifat obyektif        

Menurut Gomes (2003:136), penilaian akurat adalah :          

1. Relevancy : kesesuaian antara kriteria dan tujuan penilaian
2. Reliability : menunjukkan tingkat mana kriteria menghasilkan hasil yang konsisten (terpercaya)
3. Discrimination : kriteria performansi bisa memperlihatkan perbedaan-perbedaan dalam performansi di antara karyawan

Tiga jenis kriteria penilaian prestasi 

Menurut Schuler dan Jackson (1999 : 11-13, jilid II), terdapat 3 jenis kriteria sbb :

1. Kriteria berdasarkan sifat yang memusatkan diri pada karakteristik diri seorang pegawai, misalnya : jujur, rajin, sopan, pendiam, disiplin, loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi, keterampilan memimpin
2. Kriteria berdasarkan perilaku yang terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan.Dibuat daftar perilaku yang harus diikuti karyawan. Misalnya : diukur sikap pelayanannya terhadap pembeli
3. Kriteria berdasarkan produktivitas atau hasil. “Apa yang dicapai ketimbang bagaimana mencapainya”

Catatan : lihat dan bandingkan juga dengan tipe-tipe kriteria performansi dalam buku “Manajemen Sumber Daya Manusia”, karangan Gomes (2003 : 137-144)

Berbagai bias dalam penilaian

Bias, artinya, melenceng, tidak akurat,  adanya kesalahan baik yang disengaja atau tidak oleh penilai. Menurut Handoko (2001 : 140-141) adalah sbb :

1. Halo Effect (kesan bersifat umum, tidak konkrit) 
2. Kesalahan yang cenderung terpusat (central tendency/rata2)
3. Terlalu lunak (liniency)
4. Terlalu keras (strickness)
5. Prasangka pribadi (etnis, agama, senioritas  )
6. Pengaruh kesan terakhir  (recency effect)
7. Kesan masa lalu juga berpengaruh besar

Pendekatan dan metode penilaian prestasi

Handoko (2001 : 142-152) membagi pendekatan atau metode penilaian prestasi yang (1) berorientasi pada masa lalu dan (2) berorientasi pada masa depan.

Dalam buku karangan As’ad, berjudul “Psikologi Industri”, Penerbit Liberty Yogyakarta, 1987  (walaupun buku lama) juga terdapat contoh yang cukup lengkap mengenai metode penilaian prestasi. Salah satu contoh sebagai berikut :

(Menurut As’ad, 1987 : 27)

Dimensi ukuran obyektif atau subyektif  dalam penilaian prestasi

Menerut Handoko (2001 : 139), dimensi ukuran prestasi kerja adalah apakah hal itu obyektif atau subyektif.

Ukuran tersebut disebut obyektif apabila ukurannya dapat dibuktikan atau diuji oleh orang lain. Sebaliknya ukuran subyektif adalah ukuran penilaian yang tidak dapat dibuktikan atau diuji oleh orang lain

Tindak lanjut penilaian prestasi kerja : umpan balik

Yang dimaksud adalah “wawancara pertimbangan prestasi. Wawancara penilaian atau wawancara pertimbangan prestasi dilakukan setelah penialaian prestasi, antara supervisor dan karyawan yang dinilai prestasinya, atau periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan sebagai umpan balik (Handoko, 2001:152-153).

Ada 3 pendekatan

1. Tell and Sell Approach, meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik (cocok untuk karyawan baru)
2. Tell and Listen Approach, memungkinkan karyawan menjelaskan latar belakang, alasan, perasaan mengenai prestasi kerjanya; juga bertujuan mengatasi reaksi perasaannya yang defensif
3. Problem Solving Approach, mengidentifikasi masalah yang mengganggu prestasi kerja karyawan, dan memecahkannya melalui coaching atau konseling.

Bandingkan dengan Mathis & Jackson, buku 2, 2002:105-106

Pihak yang dapat mengadakan penilaian prestasi kerja

           

Menurut Tulus (1992 : 127) , yang berwewenang menilai adalah :

1. Seorang atasan menilai bawahannya (ada atasan langsung dan atasan lebih tinggi)
2. Sekelompok atasan menilai bawahannya
3. Sekelompok rekan sekerja menilai seorang rekan sekerja tertentu
4. Para karyawan menilai atasannya

Namun dapat ditambahkan

5. Para pelanggan menilai perusahaan dan karyawan
6. Para karyawan menilai dirinya sendiri (self - appraisal)

Fungsi Rekrutmen Manajemen SDM

Salah satu kegiatan yang dilakukan dalam manajemen Sumber Daya Manusia, adalah mendapatkan orang-orang yang tepat untuk mengisi posisi atau jabatan dalam organisasi. Kegiatan ini dinamakan rekrutmen, penarikan atau penerimaan pegawai.

Yang biasa menangani tugas ini adalah Departemen SDM (HRD = Human Resources Department/Division) dan yang juga melibatkan bagian-bagian lain yang terkait (terutama pada organisasi yang besar).

Pada organisasi yang kecil pemimpin/pemilik sendiri secara langsung melakukan perekrutan tanpa bantuan orang lain atau para ahli.

Lowongan atau permintaan

Rekrutmen (recruitment) dilaksanakan apabila terdapat lowongan kerja (vacancy), dengan kata lain apabila terdapat permintaan (demand) tenaga kerja.

Mengapa rekrutmen penting ? Sebab, jika organisasi tidak menyediakan jumlah dan mutu SDM pada waktu yang tepat, maka akan mengganggu produksi, pemasaran atau keuangan.

Lowongan/kebutuhan/permintaan akan tersedia apabila terdapat karyawan yang:

(1) mengundurkan diri karena sesuatu alasan,

(2) diberhentikan karena sesuatu alasan,

(3) pindah karena sesuau alasan

(4) meninggal,

(5) pensiun, atau

(6) rencana pengembangan usaha.

Pengertian rekrutmen

Jadi, rekrutmen (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko, 2001 : 69). Perekrut dinamakan sebagai Recruiter.

Rekrutmen adalah fungsi MSDM yang pertama  dan terutama. Pelamar dicari dan diundang, atau sebaliknya. Diharapkan yang datang melamar itu banyak, sehingga akan dapat terseleksi karyawan yang  terbaik, cocok (the right man in the right place, in the right job).

Langkah rekrutmen

Lihat proses rekrutmen di bawah

 (Menurut Handoko, 2001 : 70).

Pada perusahaan besar

1. Proses rekrutmen diawali dengan sebuah perencanaan, perencanaan  SDM. Direncanakan kuantitas dan kualitas SDM (karyawan) yang dibutuhkan. Perencanaan SDM memberi peluang rekrutmen, dengan kata lain ada kebutuhan berarti ada permintaan, ada lowongan.
2. Langkah berikut adalah mulai mencari calon karyawan (pelamar) melalui berbagai metode atau saluran (lihat uraian di bawah).  Makin banyak pelamar makin baik, artinya banyak pilihan.
3. Pelamar akan diseleksi, berdasarkan kriteria atau persyaratan yang telah digariskan perusahaan. Kriteria atau persyaratan tersebut dihasilkan dan ditetapkan berdasarkan proses analisis pekerjaan atau jabatan (job analysis). Proses seleksi bertujuan mendapatkan calon yang memuaskan, yang diharapkan, yang cocok, tepat, sesuai (selanjutnya lihat proses seleksi). 

Pada perusahaan kecil 

1. Rencana rekrutmen datang dari pihak manajer atau pemilik
2. Persyaratan juga ditentukan (pendapat) manajer atau pemilik (selanjutnya lihat proses seleksi)        

Perencanaan SDM (Employment Planning)

Rekrutmen yang baik didasarkan pada suatu perencanaan, yang lazim dinamakan perencanaan SDM. Perencanaan SDM - menurut Simamora (1995:125) - adalah seperangkat kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan akan kebutuhan atau permintaan SDM dari suatu organisasi di masa mendatang (baik jangka panjang atau pendek), melalui estimasi kuantitas maupun kualitasnya yang diperlukan seluruh bagian perusahaan.

Metode tertutup dan terbuka

Metode tertutup : pimpinan yang tahu adanya lowongan, pimpinan yang menominasikan calonnya, tidak jelas persyaratannya, metode ini menyuburkan nepotisme, memang prosesnya cepat, murah. 

Metode terbuka : lowongan diberitahukan, dipersilakan calon melamar, persyaratan jelas, adanya kompetisi sehat, hanya prosesnya lama dan mahal.

Sumber tenaga kerja

Sumber tenaga  kerja ada dua (Tulus, 1992:61-62) : 

Sumber internal, artinya berasal dari dalam perusahaan (kerabat atau teman, tenaga kerja lokal). Kelebihannya adalah proses rekrutmen murah dan cepat; tetapi kelemahannya adalah membatasi karyawan luar, dan menghambat perkembangan/wawasan.

Sumber eksternal, artinya berasal dari luar. Kelebihannya adalah adanya perkembangan wawasan baru, mencegah klik atau kelompok eksklusif; tetapi kelemahannya adalah, menimbulkan ketidaksenangan sumber internal, proses rekrutmrn lama dan mahal.

Saluran mendapatkan karyawan

Saluran, atau jalan mendapatkan calon karyawan banyak (Handoko, 2001 : 74-78 dan Hariandja, MTE, 2002: 109-118) :

1. Walk – ins (write ins)
2. Rekomendasi dari karyawan (employee referrals)
3. Pengiklanan (advertising), baik jenis want ad dan blind ad
4. Agen-agen penempatan tenaga kerja (employment agencies), baik pemerintah   maupun swasta
5. Lembaga pendidikan (educational institutions)
6. Organisasi karyawan (labor organizations)
7. Leasing (Agen penyedia tenaga kerja jangka pendek (temporary) maupun jangka panjang
8. Nepotisme (sistem kerabat)
9. Asosiasi profesional (professional associations)
10. Operasi militer (military operations)
11. Open house

Terkadang, terjadi pemanggilan kembali karyawan lama yang dianggap potensial (departing employees).

Faktor yang mempengaruhi permintaan SDM

Maksudnya dapat berpengaruh pada metode,  jalan, atau kebijakan rekrutmen.

Menurut S.P Siagian (dalam Gomes 2003:84-85), kebutuhan pegawai ditentukan atau dipengaruhi oleh 2 faktor :

1.  Perubahan lingkungan (ekternal), misalnya :

    a.  Sosial ekonomi

    b.  Sosial politik

    c.  Sosial budaya

    d.  Peraturan per-undang2-an

    e.  Teknologi

    f.   Pesaing / kompetitor

2.  Perubahan kondisi organisasi (internal), misalnya :

    a.  Rencana strategik

    b.  Anggaran

    c.  Estimasi produk dan penjualan

    d.  Usaha dan kegiatan baru

    e.  Rancangan organisasi dan tugas pekerjaan

Job Analysis (Analsis pekerjaan atau jabatan)

Bagaimana perusahaan menentukan kuantitas dan  kualitas SDM yang akan direkrutnya ?

Menurut B Flippo (1999:31) metode yang paling sering digunakan dalam penentuan jenis atau kualitas tenaga kerja yang akan ditarik (recruitment) adalah analisis jabatan (job analysis).

Seorang spesialis analisis bekerja atau menganalisis dari informasi pekerjaan mulai dari nama, kode, tugas, aktivitas, syarat, ukuran, peralatan yang dipergunakan, kondisi kerja yang diinginkan, dst.

Job Description, Job Specification, Job Standard

Dari analisis pekerjaan, akan ditemukan dan ditentukan  (Tulus, 1992 : 18-45) :

Sejumlah tugas, aktivitas atau atau kewajiban yang melekat pada suatu pekerjaan (Job Description)

Sejumlah persyaratan yang harus dipenuhi seorang (calon) karyawan (Job Specification) atau

Standar atau kriteria atau ukuran yang dapat dipergunakan untuk menilai prestasi kerja karyawan (Job Standards)

Analisis beban kerja dan angkatan kerja

Di samping istilah analisis pekerjaan dikenal juga istilah analisis beban kerja dan analisis angkatan kerja (Tulus, 1992:48-55).

Analisis beban kerja (work load analysis)

Ialah analisis mengenai berapa waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

Contoh : Dalam bulan mendatang ini direncanakan membuat 2.200 unit. Pemrosesan tiap unit memerlukan 0,9 jam karyawan (sudah diperhitungkan pula segala hambatan dan gangguan,  waktu-waktu tidak efektif). Oleh karena itu, beban kerja = 2.200 X 0,9 = 1980 jam karyawan

Analisis Angkatan Kerja (work-force-analysis)

Untuk menganalisis suatu pekerjaan itu memerlukan berapa tenaga kerja.

Contoh : Jika setiap karyawan dalam waktu satu minggu bekerja 40 jam, maka dalam satu bulan (4,5 minggu) ia dapat menyumbangkan tenaga rata-rata 4,5 X 40 jam = 180 jam karyawan. Jadi, untuk menangani beban kerja sebagaimana telah direncanakan, akan dibutuhkan ….      

1.980 jam karyawan

-------------------------  x 1 karyawan = 11 karyawan

180 jam

Bandingkan :

Analisis pekerjaan	Analisis beban kerja	Analisis angkatan kerja
1. Apa saja tugas dan kewajiban dari suatu pekerjaan (job description) 2. Persyaratan apa saja yang dituntut dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut	Berapa lama atau berapa waktu yang diperlukan untuk  menyelesaikan suatu pekerjaan.	Berapa jumlah karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut ?

Pengertian seleksi

Seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak (Handoko, 2001 : 85). Proses seleksi merupakan proses pengambilan keputusan timbal balik, baik pihak perusahaan dan pelamar (Tulus, 1992 : 71).

Standar umum yang dipergunakan dalam proses seleksi meliputi 3 aspek berikut :

(1) Pengetahuan (knowledge),

(2) Keterampilan (skill), dan

(3) Sikap dan Perilaku (attitude & behavior).

Masing-masing organisasi atau perusahaan berbeda dalam menentukan standar pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang sesuai.

  ( Menurut Handoko, 2001: 88)

Langkah seleksi

(Handoko, 2001: 88-97 dan Hariandja, MTE, 2002: 109-118)

1. Penerimaan pendahuluan (preliminary reception of application). 
   Yang dimaksud adalah penelitian surat lamaran / formulir lamaran kerja

2. Employment test / tes calon karyawan. Jika dianggap perlu, akan dilaksanakan   tes, umumnya pada perusahaan besar.

    Jenis test yang lazim :

a. Psychological test (kepribadian, sifat, temperamen, watak) 

b. Knowledge tes (umum – khusus) 

c. Performace test atau attainment test , ialah tes kemampuan untuk saat ini. 

d.  Aptitude test (tes bakat), ialah tes untuk mengetahui  potensi calon karyawan (untuk pengembangan selanjutnya di kemudian hari) 

e. Intelligence test (kecerdasan berpikir, logika, atau lazim disebut  tes IQ)

3.  Selection interview / wawancara seleksi

4.  Referent and background / referensi dan latar belakang

5.  Medical evaluation / cek kesehatan

6. Supervisor interview / wawancara dengan supervisor/penyelia/ atasan langsung

7.  Realistic job preview / penjelasan tentang pekerjaan secara riil

8.  Hiring decision / keputusan penerimaan dan perjanjian kerja

Bandingkan proses seleksi atau prosedur seleksi menurut Heidjrachman  dan Suad Husnan (1993 : 45), sbb :

1. Wawancara pendahuluan
2. Pengisian formulir/blanko lamaran
3. Memeriksa referensi
4. Test psikologi
5. Wawancara
6. Persetujuan atasan langsung
7. Pemeriksaan kesehatan
8. Induksi atau orientasi

 Wawancara

Wawancara adalah tanya jawab untuk mendapatkan dan atau memberi informasi.

Dari sudut yang terlibat dalam wawancara : satu pewawancara dengan satu pelamar, atau dua  pewawancara atau lebih dengan satu pelamar;  satu pewawancara dengan dua atau lebih pelamar; dua atau lebih pewawancara dengan dua atau lebih pelamar

(Menurut Handoko, 2001 : 93)

(Menurut Handoko, 2001 : 95)

Tipe Pertanyaan

Dilihat dari pertanyaan yang diajukan :

Ada yang dinamakan pertanyaan struktural, dengan jawaban yang sudah diarahkan, misalnya ya atau tidak. Contoh : Anda bersedia di tempatkan di mana saja ? Ya – Tidak

Pertanyaan non struktural atau yang jawabannya bisa luas serta jenis campuran (mix). Contoh : Apa pendapat Anda dengan cuaca kota Anda akhir2 ini ?

Dilihat dari tujuan khusus pertanyaan :

Ada pertanyaan yang menguji kemampuan pelamar terhadap tekanan  (stres). Contoh :  Anda  lulusan WD, pertanyaan begitu tak bisa jawab. Ijazah Anda dapat dipercaya ngak ?

Dan pertanyaan menguji sikap dan perilaku atau tindakan pelamar terhadap suatu kasus/masalah. Contoh : Jika karyawan sering tidak hadir, apa tindakan Anda sebagai supervisor ?

Langkah wawancara

(a) Persiapan – menciptakan suasana ,

(b) Pelaksanaan,

(c) Penutup

Kesalahan wawancara

(a) Hallo Effect,

(b) Leading Question,

(c) Personal Biases dan

(d) Dominasi pewawancara

Wawancara dengan supervisor

Bagi pelamar yang sudah lolos dari langkah sebelumnya akan mengikuti wawancara dengan supervisor. Inti dan akhir dari wawancara dengan supervisor, atau sebutan lainnya “atasan langsung atau penyelia” adalah persetujuan atau keputusan :  menerima atau menolak.

Seleksi dengan Sistem Gugur

Menurut Sirait.T.J, 2006 : 83-dst, (dan bandingkan juga dengna Tulus, 1992 : 79)

1. Wawancara awal 500 orang

      - gugur 100

      - lolos   400

2. Psikotes 400

      - gugur 200

      - lolos   200

3. Tes kecakapan 200

      - gugur 50

      - lolos 150

4. Wawancara lanjutan 150

      - gugur 50

      - lolos 100

dst

Orientasi atau induksi

(Handoko, 2001 : 104-106)

Sebelum penempatan, tetapi sudah diterima, dijalankan program orientasi atau dikenal juga induksi. Orientasi adalah proses memperkenalkan karyawan baru dengan ......

(1) peranan dan kedudukan mereka,

(2) dengan organisasi,

(3) pimpinan,

(4) rekan kerja,

(5) produk,

(6) jasa,

(7) hubungan kerja,

(8) kompensasi,

(9) peraturan perusahaan, dsb.

Penempatan 

Penempatan disesuaikan dengan rencana penerimaan dengan prinsip the rght man in the right place.

Evaluasi program rekrutmen

Evaluasi dijalankan departemen SDM untuk melihat kekurangan atau kelemahan proses rekrutmen yang meliputi kebijakan, perencanaan, personalia, sarana dsb, agar rekrutmen di masa akan datang akan menjadi lebih baik.

Menurut Heidjrachman  dan Suad Husnan (1993 : 42), program evaluasi bisa diukur dari kriteria :

1. Banyaknya pelamar (yang melamar)
2. Banyaknya pemilihan (yang terpilih)
3. Banyaknya penempatan yang berhasil