Fungsi Pelatihan Dan Pengembangan Manajemen SDM

Pengertian

Secara teoritis menurut Tulus pelatihan dan pengembangan atau training and developmen (T&D) memiliki pengertian berbeda (1992 : 88-89) :

Pelatihan/Latihan (training)

Adalah suatu proses pendidikan jangka pendek bagi para karyawan operasional untuk memperoleh keterampilan teknis operasional secara sistematis.

Pengembangan (development)

Adalah suatu proses pendidikan jangka panjang  bagi para karyawan manajerial untuk memperoleh penguasaan konsep-konsep abstrak dan teoritis secara sistematis.

Pendidikan (education)

Di samping itu masih ada istilah pendidikan (education), yang lazim dipergunakan instansi pemerintahan, ingat singkatan “Diklat” (pendidikan dan laihan), yang pengertiannya sama seperti pengembangan. Dalam laman http://tesisdisertasi.blogspot.com/2010/03/pengertian-pendidikan-dan-pelatihan.html kita temukan pengertian Pendidikan & Pelatihan yang dimaksud Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 101 Tahun 2000 adalah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil. Zais, (1986:317) mengemukakan bahwa pendidikan dapat diartikan sebagai proses memperluas kepedulian dan keberadaan seseorang menjadi dirinya sendiri, atau proses mendefinisikan dan meredefinisikan keberadaan diri sendiri di tengah-tengah lingkungannya. Sedangkan Pelatihan dapat diartikan sebagai proses di mana para instruktur memanipulasi peserta dan lingkungan mereka dengan cara-cara tertentu sehingga peserta mampu menguasai perilaku yang diinginkan.

Melengkapi pendapat tersebut di atas, menurut Wexley and Yukl (1995:301) menyatakan “pelatihan adalah proses di mana pekerja mempelajari keterampilan, sikap dan perilaku yang diperlukan guna melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif”.

Tujuan pelatihan dan pengembangan

Menurut Handoko (2001:103),  ada 2 tujuan daripada fungsi pelatihan dan pengembangan  SDM :

1. Dilakukan untuk menutup gap antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan    permintaan jabatan
2. Diharapkan program demikian dapat meningkatkan efisien dan efektifitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan

Sedangkan menurut Tulus (1992 : 89), tujuan pelatihan dan pengembangan adalah  untuk   .....

1. Meningkatkan produktivitas
2. Meningkatkan semangat dan kegairahan kerja
3. Mengurangi kecelakaan
4. Meningkatkan stabilitas dan flleksibilitas organisasional

                     

Pelatihan dan pengembangan bermaksud juga untuk membantu karyawan mampu bertangungjawab yang lebih besar di waktu yang akan datang (manfaat karir jangka panjang).

Latar belakang atau alasan pengadaan program T&D

Menurut Handoko ( 2001:107)

1. Walaupun para karyawan baru telah menjalani orientasi yang komprehensif, mereka jarang melaksanakan pekerjaan dengan memuaskan.
2. Karyawan lama yang telah berpengalaman mungkin memerlukan latihan untuk mengurangi atau menghilangkan kebiasaan-kebiasaan kerja yang jelek atau untuk mempelajari keterampilanpketerampilan baru yang akan meningkatkan prestasi kerja mereka.

Alasan lain, adalah masalah obsolescence dan burnout – lihat uraian di bawah

Masalah obsolescence (keusangan) karyawan

Handoko menjelaskan ( 2001:117-118), bahwa

Keusangan karyawan (obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif.

Ada banyak tanda terjadinya keusangan, antara lain :

1. sikap yang kurang tepat, misalnya tingginya tingkat absensi, dan prestasi yang menurun (jelek). Keusangan bisa disebabkan oleh
2. adanya perubahan dalam diri individu, tetapi lebih mungkin sebagai kegagalan seseorang mengadaptasi teknologi baru, prosedur baru, atau perubahan lainnya

Masalah burnout

Menurut Wikipedia Bahasa Indonesia, Burn out adalah istilah psikologi yang digunakan untuk menggambarkan perasaan kegagalan dan kelesuan akibat tuntutan yang terlalu membebankan tenaga dan kemampuan seseorang. Istilah ini pertama kali diperkenalkan oleh Freudenberger pada tahun 1974 (Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas).

Siklus (proses) pelatihan dan pengembangan  

Jika Anda diminta untuk mendesain suatu program pelatihan dan pengembangan, apa yang akan Anda lakukan ? Ikuti siklus atau prosesnya menurut Pont.  Menurut pendapat Pont (1991) seperti dikutip Mujiman (2009:57),  Siklus pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut :

Bandingkan dengan model proses atau langkah pelatihan dan pengembangan  seperti di bawah ini (dalam Mangkuprawira, 2011 : 139):

(dalam Mangkuprawira, 2011 : 139)

Prinsip-prinsip pelatihan & pengembangan

Menurut Tulus (1992:101 -102)

Berbagai prinsip pelatihan dan pengembangan  sebagai berikut (Bandingkan dengan prinsip yang mendasari hukum belajar)  :

1. Harus ada motivasi
2. Ada laporan kemajuannya
3. Peneguhan (reinforcement)
4. Ada latihan / praktik
5. Keseluruhan / utuh versus per bagian
6. Memahami dan mengakui  perbedaan-perbedaan individual

Prinsip pelatihan dan pengembangan berkaitan dengan prinsip belajar

Prinsip belajar dalam pelatihan

Menurut Triton ( 2009 : 110-112)

1. Kemampuan belajar setiap individu adalah unik dan berbeda
2. Keberhasilan belajar sangat ditentukan   oleh motivasi
3. Belajar harus selalu disertai umpan balik
4. Belajar adalah proses aktif
5. Belajar memerlukan variasi metode
6. Belajar memerlukan penguatan

Metode dan teknik  pelatihan dan pengembangan

Metode pelatihan dan pengembangan, menurut Handoko (2001 : 110-116) dan Tulus (1992 : 103-112) - berdasar tempat dan sifat tujuannya - diklasifikasikan :

1. Metode on site atau on the job training,  artinya pelatihan berlangsung di tempat kerja, dengan teknik berikut :

a.  Rotasi jabatan, untuk menambah pengalaman kerja bidang lain

b.  Magang (apprenticeships) pada waktu tertentu, lebih bersifat edukasi dan di bawah pengawasan

c.   Coaching (pembinaan)

d.   Penugasan sementara

Istilah IHT (In House Training) 

(Dalam laman https://id.answers.yahoo.com/question/index?qid=20130109191543AAvjxt7)

Program pelatihan ini merupakan pelatihan yang diselenggarakan di tempat peserta pelatihan. Menggunakan peralatan kerja peserta pelatihan dengan materi yang relevan dan merupakan permasalahan yang sedang dihadapi. Dengan program ini peserta akan lebih mudah menyerap dan mengaplikasikan materi pelatihan untuk menyelesaikan dan mengatasi permasahan kerja yang sering dialami dan mampu secara langsung meningkatkan kualitas dan kinerja dari sumber daya manusia dilingkungan instansi peserta pelatihan.

2. Metode off site atau off the job training, artinya pelatihan dilaksanakan di luar tempat kerja. dengan teknik2 antara lain :

a.  Kuliah/ceramah

b.  Presentasi Video

c.  Metode Konperensi

d.  Programmed Instruction

e.  Studi Sendiri (Self Study)

f.  Diskusi

g. Metode simulasi yang terdiri dari :

1)  Metode studi kasus

2)  Role Playing

3)  Business Games

4)  Vestibule Training

5)  Latihan laboratorium (Laboratory Training)

6)  Program pengembangan eksekutif

Dasar pemilihan teknik pelatihan dan pengembangan

Tidak ada  satu teknik yang selalu paling baik, dan pemilihannya tergantung faktor berikut (Handoko, 2001: 110) :

1. Efektivitas biaya
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
6. Prinsip-prinsip belajar

Perbandingan pelatihan On the Job & Off the Job

Menurut Simamora (1995:314) :

On the Job	Off the Job
1.   Langsung dengan pekerjaan yang    sesungguhnya	1.    Pada lokasi yang terpisah
2.   Instruktur langsung oleh karyawan senior	2.    Oleh trainer yang terlatih khusus
3.   Dilaksanakan dalam lingkungan kerja, bahkan langsung di tempat kerja di bawah kondisi normal	3.    Tidak berhadapan dnegan pekerjaan sesungguhnya, tetapi simulasi,  dibuat-buat (tidak normal) dengan fasilitas yang tersedia
4.   Bersifat informal, murah (out of pocket) dan bersifat individual	4.    Bersifat formal, mahal, dengan dana khusus, dan bersifat kolektif/kelompok
5.   Belajar sambil berbuat	5.    Belajar terkonsentrasi, fokus

Bandingkan dengan pendapat Tulus (1992 : 104)

Evaluasi program pelatihan dan pengembangan

Menurut Handoko (2001:119-120)

Implementasi program latihan dan pengembangan berfungsi transformasional. Untuk menilai keberhasilan program2 tersebut, manajemen harus mengevaluasi kegiatan pelatihan dan pengembangan secara sistematis, meliputi :

1. Kriteria evaluasi
2. Tes pendahuluan (pre-test)
3. Para karyawan dilatih atau dikembangkan
4. Tes purna (post-test)
5. Transfer atau promosi
6. Tindak lanjut

Perencanaan dan pengembangan karir

Apa itu karir ?

Menurut Handoko (2001:121-134), yang dimaksud dengan karir adalah semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipunyai (atau dipegang) selama kehidupan kerja seseorang.

Bagi banyak orang karir adalah pekerjaan yang direncanakan dengan hati-hati, tetapi bagi orang lain, karir mungkin sekedar nasib.

Banyak orang gagal mengelola karir, karena tidak memperhatikan konsep-konsep dasar pengelolaan karir. Pengelolaan karir secara baik mengikuti kerangka berikut :

1. Perencanaan karir (career planning)
2. Sasaran karir (career goals)
3. Jalur karir (career path)  dan
4. Pengembangan karir (career development)
5. Umpan balik

Lihat kerangka perencanaan dan pengembangan gambar di bawah :

(Menurut Handoko, 2001:124)

Faktor yang mempengaruhi keberhasilan karir seseorang

Menurut Tulus (1992:114), keberhasilan karir dipengaruhi faktor :

1. Pendidikan formalnya
2. Pengalaman kerja
3. Sikap atasan
4. Prestasi kerja
5. Bobot pekerjaan
6. Adanya lowongan jabatan
7. Produktivitas kerjanya, dsb

Tahap pengembangan karir dan masalahnya

Menurut Simamora (1995:386-389), terdapat 3 tahap pengembangan karir :

1.  Karir awal (early career atau entry stage) yang  tidak selalu berjalan mulus. Permasalahan yang akan dihadapi, a.l  :

a. Frustrasi dan ketidakpuasan awal, karena harapan tidak sesuai dengan realitas

b.  Ketegangan antara profesional yang muda dan tua

c. Ketidakpastian mengenai tipe dan batasan loyalitas yag dibutuhkan organisasi

d. Ketidaktahuan kriteria sesungguhnya untuk pengevaluasian kinerja dari karyawan yang baru diangkat atau baru memulai karir

2.  Karir pertengahan (mastery stage). Permasalahan yang dihadapi, a.l:

a. Menilai kembali pencapaian sampai saat ini dan kemungkinan untuk mencapai karir pribadi di masa mendatang

b. Tidak jarang merasakan kebosanan, kegelisahan, depresi, konflik pekerjaan dengan tahap kehidupan, karena memburuknya iklim organisasi

3. Karir akhir (passage stage). Permasalahannya adalah, suatu titik balik terhadap produktivitas. Mulai melepaskan diri dari kerja dan bersiap untuk pensiun atau memainkan peran sebagai mentor, melatih penerus.

Menurut Robert L. Mathis (dalam  http://meydianmey.wordpress.com/2011/02/25/karir-dalam-manajemen/) terdapat t tahap pengembangan karir, ialah :

1. Tahap Pertumbuhan. Tahap ini berlangsung kurang lebih dari saat lahir hingga seseorang berumur 14 tahun dan merupakan periode di mana seseorang mengembangkan citra pribadi atau identitas tersendiri dan berinteraksi dengan orang lain seperti keluarga, kawan, dan guru. Pada saat mulai berakhirnya periode ini, si remaja mulai berfikir realistik tentang alternatif keahlian.

2. Tahap Eksplorasi. Dalam periode ini kurang lebih berlangsung pada saat seseorang berusia 15 hingga 24 tahun, seseornag berusaha menggali berbagai alternatif keahlian secara serius. Tugas yang paling penting yang dimiliki seseorang dalam tahap ini dan tahap selanjutnya adalah mengembangkan pemahaman yang realistik tentang kemampuan dan bakatnya,  menemukan dan mengembangkan nilai-nilai positif, mengambil keputusan yang baik berdasarkan atas sumber informasi yang dapat dipercaya mengenai alternatif keahlian.

3. Tahap Pemantapan. Tahap ini berlangsung sejak seseorang berusia 24 hingga 44 tahun. Tahap ini merupakan inti kehidupan kerja setiap orang pada umumnya. Tahap       pemantapan ini terdiri dari tiga subtahap.

a) Subtahap percobaan berlangsung sejak seseorang berusia 25 hingga 30 tahun. Selama periode ini, orang yang bersangkutan menentukan apakah bidang yang dipilih cocok atau tidak, apabila tidak mungkin diupayakan beberapa perubahan  

b) Subtahap Stabilisasi yang berlangsung pada usia 30 – 40 tahun. Pada tahap ini tujuan pekerjaan perusahaan ditetapkan dan orang yang bersangkutan merencanakan karir secara lebih eksplisit untuk menentukan urutan promosi, perubahan pekerjaan, dan/atau aktivitas pendidikan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. C)

c) Akhirnya pada usia 40 – 44 tahun orang tersebut mengalami masa subtahap krisis karir pertengahan. Dalam subtahap ini orang sering melakukan penilaian kembali kemajuan mereka dalam hubungannya dengan ambisi dan tujuan semula.

4. Tahap Pemeliharaan. Antara usia sekitar 45 – 65., Dalam tahap ini seseorang telah menciptakan suatu tempat dalam dunia kerja dan semua upaya umumnya sekarang diarahkan untuk mengamankan tempat tersebut.

5. Tahap Kemunduran. Pada saat usia pensiun mendekat, sering terdapat suatu periode perlambatan di mana banyak orang menghadapi prospek untuk harus menerima keadaan menurunnya level kekuasaan dan tanggung jawab dan pada saat seperti ini mereka harus belajar menerima dan mengembangkan peranan baru sebagai mentor dan orang kepercayaan bagi mereka yang lebih muda. Selanjutnya orang memasuki masa pensiun yang tidak dapat dihindari.

Tantangan pencapaian karir masa kini

Jane Goodman, Ph.D, dalam Majalah Aura, edisi 25, Juli 2003) berkata, “Tidak mudah mencapai karir puncak, sebab banyak pesaing. Kemungkinan untuk dipromosikan sangat kecil, kecuali yang memiliki prestasi tinggi. Karena itu, pekerja muda perlu mempertimbangkan, misalnya bagaimana meningkatkan diri dan kompetensi”.

Dewasa ini, setelah diterima sebagai pegawai/karyawan di tempat kerja, masa depan belum terjamin. Sewaktu-waktu bisa dikeluarkan, karena kebijakan perampingan. Karir terancam. Dahulu, setelah diterima, karyawan tinggal menunggu penghargaan.

Agar karir mantap, menurut Goodman :

1. Harus memiliki kemampuan untuk bekerja dalam Tim Kerja
2. Mengikuti program pendidikan berkelanjutan formal atau informal
3. Diri sendiri perlu memodifikasi karir diri

Renungkan :

Kesalahan yang sering dibuat orang adalah mengeluh, bahwa mereka tidak maju-maju. Lalu, jika ditanya, berapa banyak program pelatihan yang pernah diikuti, baik yang diusahakan oleh perusahaan atau inisiatif sendiri, jawabannya, “Ya, tidak ada, soalnya, saya sangat sibuk”.